Autori:
Procesi koji se odvijaju u sustavu menadžmenta, da bi bili učinkoviti, u sebi sadrže visoki stupanj komunikacijskih vještina. Istodobno da bi komunikacijske vještine bile svrsishodne one moraju biti dio oblikovanog menadžerskog sustava u kojem je jasno postavljen cilj, dakle i plan kao put do cilja, a uz to funkcija nadzora, controllinga. Svrha ovog istraživanja je analiza menadžerskog ponašanja i komunikacije u uvjetima Deyhleovog WEG (njem.-put, staza) sustava, kao i prikazivanje njegove primjene na jednom primjeru. U tom smislu koristiti će se primjer menadžerskog ponašanja u WEG konceptu na procesu organiziranja jedne europske nogometne utakmice. Veliki uspjeh GNK Dinama bio je ulazak u osminu finala, gdje ga je na putu u četvrtfinale čekao engleski Tottenham Hotspur F.C. (London). Susret u Londonu, koji se održao 11. ožujka 2021., završio je očekivanom pobjedom Tottenhama 2:0. Razlika u klasi, kao i vrijednosti momčadi, realizirala se na terenu pobjedom Tottenhama na svom terenu u Londonu. Tržišna vrijednost ekipe Tottenhama Hotspur F.C., London, procjenjuje se na 720 milijuna eura, a GNK Dinama, Zagreb, 103 milijuna eura, a što je logično da to znači i razliku u igri na terenu, ali pitanje je da li je to uvijek tako. Odnosno, uz određene uvjete koji će se obrazložiti u ovom istraživanju moguća je i „nemoguća“ situacija. Ostalo je samo je 7 dana između prve i druge utakmice, a GNK Dinama nema glavnog trenera te momčad preuzima pomoćni trener. Glavni trener nije pomoćnom treneru prenio moguć ishod, stanje ekipe, kao i da se za dva igrača sumnja na COVID-19. U gradu Zagrebu pandemija COVID-19 raste, a kada je pomoćni trener doznao za sumnju da dva igrača GNK Dinama možda imaju COVID-19 nastala nervoza kod pomoćnog trenera, koja se prenijela na cijelu momčad. Nervozan trener i igrači ubrzo su sredili redove i izborili za GNK Dinamo povijesnu pobjedu nad Tottenhamom Hotspur F.C. Taj put do pobjede, klub je proveo kroz niz management by situacija.
Keywords: menadžment by, WEG koncept, menadžersko ponašanja, komunikacijski menadžment, controllinško vođenje
Moderni se menadžment od svog početka (1916. godine) razvija sukladno potrebama gospodarstva, ali i sukladno drugim činiteljima od kojih su neki činitelji više, a neki manje prisutni. Primjerice, znanje o menadžmentu, najprije u teoriji pa onda u praksi, važan je činitelj razvoja i primjene u praksi. U ekonomijama u tranziciji, još uvijek nivo znanja o menadžmentu i njegovim funkcijama nije zadovoljavajuće, pa tako i u praksi zaostaje se za razvijenim ekonomijama EUa. Zatim, percepcija i mentalno prihvaćanje menadžmenta i njegovih funkcija, kao i proces odlučivanja, nedovoljno je razvijeno u ekonomijama u tranziciji, kako na mikro, tako i na makro razini. Problem naslijeđa, što ulazi u domenu kulture naroda, prepreka je razvoju menadžmenta, što iziskuje snažniji upliv obrazovanja i edukacije u cjelini. To je razlog neadekvatnog menadžerskog ponašanja i komunikacije koja je ključna u složenom sustavu upravljanja i motivacije zaposlenih. Menadžment, koji je ciljno usmjeren, koristi funkcije menadžmenta na način kako to rade razvijene ekonomije EUa. Primjerice, menadžment u Njemačkoj odvija se i razvija u praksi kao poslovanje u uvjetima totalnog controllinga, koji zajedno sa planiranjem upravlja poslovanjem i usmjerava ga prema cilju. Na tom putu razvijaju se pomoćni menadžmenti, i to ne samo kao podvrste menadžmenta, kao što su risk menadžment ili pak humane menadžment, nego pomoćni menadžmenti vezani i podređeni svakom činitelju procesa rada i upravljanja. Takvi pomoćni menadžmenti već po svom pojmu upućuju na posebnu ulogu u sustavu controllinški oblikovanog menadžmenta a javljaju se kao management by… Sukladno tome razlikujemo management by motivation, management by learning, management by delegation, management by exception, i drugo, a na kraju svi ti pomoćni menadžmenti završavaju sa krunskim management by results, a koji je direktni povezan sa management by objectives. Oblikovano na nekom višem teoretskom i praktičnom modelu, vodeći znanstvenik controllinga Europe i svijeta, Deyhle, osmislio je WEG model koji objedinjuje sve pomoćne menadžmente by…u model koji pokriva cjeloviti proces poslovanja i odlučivanja, a koji vodi do cilja.
Svrha ovog istraživanja je analiza menadžerskog ponašanja i komunikacije u uvjetima Deyhleovog WEG sustava, kao i prikazivanje njegove primjene na jednom primjeru. U tom smislu koristiti će se primjer menadžerskog ponašanja u WEG konceptu na procesu organiziranja jedne europske nogometne utakmice. Cilj ovog istraživanja je valorizirati ulogu menadžerskog komuniciranja u primjeni WEG koncepta, pri čemu će se valorizirati važnost svakog menadžmenta by… Hipoteza koja se u ovom istraživanju postavlja, kaže da menadžersko ponašanje i komunikacija uz primjenu WEG koncepta, kao i u uvjetima totalnog menadžmenta nekog subjekta ili događaja, u visokoj mjeri garantira uspješnu realizaciju postavljenog cilja.
Djelo Francuza Henrya Fayola pod nazivom „General and Industrial Management“, objavljeno 1916. označilo je početak modernog menadžmenta. Samo djelo napisano je više od 50tak godina ranije, ali objavljeno je znatno kasnije, kada je očito bilo vrijeme koje je znalo cijeniti to djelo, i u kojem je primjena modernog menadžmenta bila potrebna prekretnica u upravljanju. Menadžment je Fayol postavio kroz pet funkcija koje su poznate kao POCCC Framework (planning, organizing, commanding, coordinating i controlling). Fayolov POCCC Framework desetljećima se odupirao promjenama koje su pokušavali promovirati mnogi autori. To se posebno odnosilo na funkciju commanding, koja se sa razvojem građanskog društva, odnosno demokracije, uz ukidanje robovlasništva, korjenito promijenila. Primjerice, L. Gulich u prvoj polovici 20. stoljeća postavio je svoj POSDCORB Framework, odnosno, sustav funkcija menadžmenta, koji je predstavljao oblikovanje osam funkcija menadžmenta (planning, organizing, staffing, directing, co-ordinating, organizing, reporting i budgeting)[1]. U njegovom POSDCORB Frameworku nije bilo mjesta za controlling, ali je uveo staffing koji se zadržao do zadnjeg desetljeća 20tog stoljeća. Krajem 20. stoljeća L. E. Boone & D. L. Kurtz[2] postavljaju četiri grupe funkcija menadžmenta: (1) planning and decision making, (2) organizing, staffing, and communicating, (3) influencing, (4) controlling. Dakle, controlling se vraća kao funkcija menadžmenta, staffing preživljava, a komunikacija se od vještine uzdiže na nivo funkcije. U teoriji menadžmenta bilo je i drugih pokušaja postavljanja novih funkcija menadžmenta, ali bez značajnog učinka sve do pojave Petera Druckera koji je postavio pet funkcija menadžmenta[3]: (1) postavljanje ciljeva, (2) organiziranje, (3) motiviranje i komuniciranje, (4) mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata, (5) razvoj kadrova. Pojava pet grupa funkcija menadžmenta Druckera označava početak proces približavanju Fayolu, ali uz određene promjene i prilagodbe. Krajem 20. stoljeća svi se teoretičari novijeg doba kreču u okviru pet funkcija i POSLC Frameworka, ili pak četiri funkcije i POLC Frameworka, dakle, bez staffinga. U takvo razvrstavanje funkcija menadžmenta svojim su se radovima svrstali mnogi teoretičari, kao što su H. W. Koontza i C. O. Donella[4], T. S. Bateman & C. P. Zeithaml[5] i drugi. Krajem 20. stoljeća započele su oštre rasprave oko staffinga kao funkcije. Staffing se kao funkcija menadžmenta javio kao plod težnji stavljanja radnog čovjeka u prvi plan, ali je uskoro taj problem riješen i staffing se nije održao. Odnosno, pod utjecajem ekonomskih problema u Americi i svijetu 90tih godina, počeli su se javljati i drugi čimbenici uspješnog menadžmenta koji su oslabili staffing, kao primjerice budgeting ili upravljanje financijama. Na kraju, problem staffinga je riješen, a ugledni su teoretičari menadžmenta, kao primjerice Robert D. Gatewood & Robert R. Taylor & D. C. Ferrell[6], pa zatim S. C. Certi i S. T. Certo[7], kao i Griffin, R. W.[8] povukli oštru razliku između resursa i funkcija menadžmenta. Odnosno, resursi ne mogu postati funkcije menadžmenta, već je za svaki resurs potrebno postaviti primjereni menadžment. Sukladno tome, razvio se financijski menadžment, menadžment humane resource, menadžment održivog razvoja, i drugi. Točku na „i“ postavila je Encyclopedia of Management, koja navodi:[9] „The functions of management uniquely describe managers’ jobs. The most commonly cited functions of management are planning, organizing, leading and controlling, although some identify additional functions. The functions of management define the process of management as distinct from accounting, financing, marketing and other business functions.“ Ova je enciklopedija konačno riješila pitanje funkcija menadžmenta te je promovirala POLC Framework, odnosno, funkcije: planning, organizing, leading and controlling. Na ovu POLC osnovu teoretičari menadžmenta danas nadograđuju neke bolje varijante pa tako, primjerice, u novijem dobu leading se zamjenjuje sa directing, ili pak sa još blažim izrazima koji predstavljaju ljepšu suradnju radnika i njegovog nadređenog koji mu pomaže tijekom rada.
Tablica 1. Povijesno razvrstavanje funkcija menadžmenta
Izvor: Obrada autora
Kao što se može vidjeti, misao o funkcijama menadžmenta vremenom se mijenjala, i to kao rezultat aktualnih ekonomskih problema u određenom trenutku. U zadnjih nekoliko desetljeća problem funkcija menadžmenta ipak je sređen te danas postoje samo četiri funkcije sukladno Encykloperia of Management (1996.), kao i sukladno značajnim američkim teoretičarima.[10]
Zadnjih desetljeća u Europi, a i u svijetu, u razvoju funkcija menadžmenta i njihovom način djelovanja u praksi, posebno se istaknula Njemačka škola menadžmenta na ćelu sa dr. dr. Albrecht Deyhle i njegovom akademijom controllinga.[11] Njemačka je škola menadžmenta funkcije menadžmenta hijerarhijski postavila, odnosno, primat su preuzele funkcije controlling i planning.[12] Posebno treba napomenuti da se od pojave Petera Druckera i njegovih pet grupa funkcija menadžmenta,[13] javljaju pomoćni menadžmenti po sistemu management by…, a kojima je Drucker postavio čelni management by objectives.
Sve je jasnije da je menadžersko ponašanje, kao i komunikacija, ključna za njegovu uspješnost. Fayolov commanding, koji je vrijedio u vremenu robovlasništva i naređivanja, zamijenili su uljuđeni odnosi i komunikacija koja vlada u uspješnim tvrtkama građanskog društva i demokracije, u ekonomijama visoko razvijenog zapada EUa. Stoga psihologija značajno participira u obradama menadžerskih procesa, u čemu controlling i controller imaju posebnu ulogu. Pozitivno menadžersko ponašanje zadatak je svih sudionika radnog procesa, a posebno menadžera, ali ponašanje, komunikaciju i informacijski sustav u nadležnosti su controllera i sustava controllinga. Tako postavljeni zadaci i uloge u ponašanju i komunikaciji stvar su kulture, ali prije svega znanja. Pritom su planiranje i controlling funkcije menadžmenta koje se uče, a organiziranje i vođenje, ili usmjeravanje (directing), funkcije su koje se manje uče a više su stvar osobnih sposobnosti menadžera.[14]
Dakle, Njemačka je škola menadžmenta selektivno i funkcijski posložila funkcije menadžmenta, u čemu planiranje i controlling imaju ključnu ulogu te djeluju zajednički.
Slika 1. Planiranje i controlling u njemačkom i europskom P-O-L-C Frameworku
Izvor: Izradio autor Tihomir Luković, a sliku zrakoplova izradio akad. kip. Dragan Dužević
U svojoj osnovi, sustav funkcija menadžmenta, sukladno Njemačkoj školi menadžmenta, postavljen je tako da planiranje i controlling čine jedan zajednički sklop, kao određeni podsustav od dvije funkcije. Druge dvije funkcije njima se pridružuju na način da su im podređene. Cijeli sustav koji vodi ka cilju, svojim odlukama vodi menadžer, dok je controller, uz support menadžeru, odgovoran za operativno provođenje procesa rada, kako bi se to „putovanje“ do cilja odvijalo sukladno planu. Osnovna premisa je da se cilj ne smije mijenjati, a plan može, jer je plan prilagodljiv i cilju podređen. To je zadatak controllera pa je stoga controller ključna osoba tog sustava. On nadzire, regulira, korigira, dopunjava, ne samo menadžersko ponašanje nego cjelovito ponašanje svih subjekata sustava kako ne bi poradi ponašanja došlo do negativnih pojava u sustavu. Stoga, primjerice, komunikacija koju Kreitner i Kinicki izdižu na nivo funkcije menadžmenta, nije funkcija ali zahvaljujući controlleru postaje ključni čimbenik sustava i pozitivnog menadžerskog ponašanja.[15] Stoga se uz controlling i controllera veže složeni sustav koordinacije i vremenske dimenzije u kojoj se odvijaju svi procesi, a posebno ciljno orijentirano planiranje.[16] Unutar tog sustava controller preuzima na sebe vođenje i koordiniranje u procesu planiranja, te koordiniranje subjekata planiranja, kao i nadzor nad realizacijom planiranih zadataka i nad njihovom dinamikom. Pritom je njegova uloga posebno usmjerena na ponašanje svih sudionika, na menadžersko ponašanje, kao i oblikovanje učinkovitog sustav komunikacije.[17]
Kao što je rečeno, menadžersko ponašanje i komunikacija ključni su za uspješno provođenje menadžerske funkcije vodstva. Fayolov commanding prilagodio se vremenu i transformirao u directing koji sve češće u teoriji zamjenjuje pojam vodstva. Prema tome, funkcija upravljanja podređena je funkcioniranju kompanije, odnosno, vođenju kompanije ili nekoga njezina odjela, a što obavlja voditelj tog odjela, menadžer odjela. Pritom, vodstvo i upravljanje ima smisla samo ako njegove funkcije i djelovanje vode kompaniju do cilja, a put do cilja predstavlja planiranje. Na tom putu controller je navigator, kopilot menadžera, pilota, kao što se vidi iz slike 1. Kao što bi Deyhle kazao, „controller je prodavatelj planova i ciljeva“, a realističnost planova i ciljeva postoji samo onda kada postoji netko tko će ih provesti.[18] Poseban doprinos, kao i uloga controllera sadržana je u stalnoj edukaciji, kako sebe, tako i menadžmenta tvrtke, čime se osigurava harmonizirani i motivirani angažman svih zaposlenika.
Da bi tako postavljen sustav totalnog menadžmenta bio učinkovit razvijen je WEG[19] sustav, što znači „PUT“[20], a sačinjavaju ga tri temeljna pojma: Wachstu (rast), Enwicklung (razvoj), Gewinn (dobit).
Slika 2. WEG koncepcija menadžmentskog sustava
Menadžerski WEG sustav/koncept temelji se na načelima controllinga, a obuhvaća planiranje, kao i sve druge funkcije i situacije u tvrtki. To je sustav koji se razvio 70tih godina, a rezultat je timskog rada grupe njemačkih istraživača controllinga i menadžmenta. Postavljen je na Menadžerskoj akademiji u Münchenu, u okviru Njemačkog instituta za ekonomiju, u suradnji sa V. Bataillardom (Zuerich), G. Grupom (Stuttgart), J. Haeuslerom (Karlsruhe), A. Sahmom (München) i E. Zander (Hamburg). On pokriva tri temeljne dimenzije svakog poslovanja, (1) rast, (2) razvoj i (3) dobit, a koji u stvari predstavljaju osnovne ciljeve poslovanja. Pritom je potrebno zadovoljiti sve zahtjeve Stakehodera u sustavu, čemu pridonosi Balansed Scorecard. Obzirom na ciljeve, kao i vječnu težnju „biti najbolji“, potrebno je jasno postaviti uzor, a što znači više standarde i vrijednosti koje je potrebno doseći. Dakle, da bi se ciljevi prilagodili uzoru, moraju biti mjerljivi i konkretni.[21] Pritom, da se ne podlegne dobiti, u smislu robovanja kapitalu, potrebno je postaviti matricu kompromisa, što znači da će se ponekad neke financijske veličine žrtvovati poradi nekih drugih ciljeva, kao primjerice poradi činitelja održivog razvoja. Taj sustav činitelja poslovnog procesa koji je ciljno usmjeren i prilagođen prestižnom djelovanju prema uzoru, sadržan je u Balanced Scorecardu [22] kao kokpitu temeljnih pokazatelja.
Sukladno prikazanom WEG konceptu, koji ima oblik mosta između dva stupa, lijevi stup predstavlja menadžerske tehnike vođenja i poticanja zaposlenika, a desni stup predstavlja menadžerske tehnike planiranja i upravljanja. Ta dva stupa povezuje menadžersko ponašanje, kao i komunikacija.[23] Suština menadžerskog ponašanja i komunikacije, kao poveznice dva stupa WEG koncepta, leži u podršci poslovnog procesa kojim se realizira cilj. Procesi koji se razvijaju i koji nastaju u lijevom i desnom stupu zavise od menadžerskog ponašanja i komuniciranja, a krajnji cilj je postaviti management by motivation. Da bi se postigao efekt motiviranosti svih zaposlenika tvrtke potrebno je aktivirati potreban broj management by… kao stepenast sustav koji oblikuje i podržava Druckerov management by objectives. Management by objectives što predstavlja menadžment koji se sastoji od zajedništva cilja i plana kao puta do cilja. Taj sustav, u ovom primjeru, u sebi sadrži pet osnovnih management by …, čije je djelovanje najprikladnije prikazati na jednom primjeru.
GNK Dinamo (Zagreb) je hrvatski nogometni klub koji je 2020. stekao pravo takmičiti se u Europskoj ligi. Veliki uspjeh GNK Dinama bio je ulazak u osminu finala, gdje ga je na putu u četvrtfinale čekao engleski Tottenham Hotspur F.C. (London). Susret u Londonu, koji se održao 11. ožujka 2021., završio je očekivanom pobjedom Tottenhama 2:0. Razlika u klasi, kao i vrijednosti momčadi, realizirala se na terenu pobjedom Tottenhama na svom terenu u Londonu. Tržišna vrijednost ekipe Tottenhama Hotspur F.C., London, procjenjuje se na 720 milijuna eura, a GNK Dinama, Zagreb, 103 milijuna eura, a što je logično da to znači i razliku u igri na terenu, ali pitanje je da li je to uvijek tako. Odnosno, uz određene uvjete koji će se obrazložiti u ovom istraživanju moguća je i nemoguća situacija. Vrijednost igrača, u pravilu se odražava u igri na terenu, ali organizacija i priprema utakmice ipak igra ključnu ulogu na rezultat, kao što je to u ovom primjeru.
Dakle, uzvratna utakmica u Zagrebu zakazana je 18. ožujka 2021. GNK Dinamo (Zagreb) se želi dostojno suprotstaviti velikom Tottenhamu Hotspur F.C. (London), pobijediti ga u Zagrebu, a prikrivena je želja pobjeda koja bi GNK Dinama odvela u četvrtfinale. Ostalo je samo je 7 dana između prve i druge utakmice, a glavni trener GNK Dinama je u pritvoru te momčad preuzima pomoćni trener. Glavni trener nije pomoćnom treneru prenio stanje ekipe, kao i da se za dva igrača sumnja na COVID-19, a nije mu prenio ni informaciju da odlazi u pritvor, već je to ovaj saznao iz dnevnog tiska. U gradu Zagrebu pandemija COVID-19 raste, a kada je pomoćni trener doznao za sumnju da dva igrača GNK Dinama možda imaju COVID-19 nastala nervoza kod pomoćnog trenera, koja se prenijela na cijelu momčad. Nervozan trener i igrači ubrzo su sredili redove i izborili za GNK Dinamo (Zagreb) povijesnu pobjedu nad Tottenhamom Hotspur F.C. (London). Taj put do pobjede ovaj je, najbolje organizirani klub u Hrvatskoj, proveo kroz niz management by…
Postavlja se pitanje, na koje će se ovdje dati odgovor, kako je trebalo sve uraditi sukladno „management by….“, što bi zagrebačkog GNK Dinama dovelo do povijesnog uspjeha. Ono što je ispušteno, je da je znatno ranije trebalo pomoćnom treneru saopćiti da će uskoro on biti glavni trener. Obzirom na ovu uzvratnu utakmicu sa Tottenhamom u Zagrebu na njemu je zadatak i cilj oduprijet se Tottenhamu i ostvariti barem minimalnu pobjedu. Pritom je bilo potrebno uzeti u obzir umor igrača i kratkoću vremena te na temelju toga budžetirati vrijeme koje se ima do utakmice, da bi se mirno ušlo u utakmicu i ostvarilo barem minimalnu pobjedu. Također je bilo potrebno hitno angažirati epidemiološku službu i riješiti pitanje zaraze dva važna igrača GNK Dinama, tako da se riješi taj problem. Obzirom da se tu pojavio niz problema i zadataka, kao i umor igrača, ali i potreban poseban trening u budžetiranju vremena, svi trebaju uskladiti svoje ciljeve i plan prilagoditi vremenu kojim se raspolaže. Ono što je najvažnije je da su GNK Dinamo i njegov novi trener uglavnom to i u uradili. To je bio „management by objectives“.
Nadalje, da bi svi planovi bili usklađeni i povezani, bilo je potrebno uskladiti vrijeme svakoga od njih, uzevši u obzir druge redovne obaveze u tom vremenu. Trener, kao najzainteresiranija osoba i najodgovornija, trebao je razmotriti vrijeme svakog od sudionika te ako je potrebno revidirati vrijeme nekog od njih, odnosno, revidirati plan u vremenu. To ni značilo da se odvija management by participation, jer sad svatko ima svoj zadatak koji mora ostvariti u zadanom vremenu. Osoba za nadzor zdravlja u GNK Dinamu, preuzela je na sebe hitno rješenje problema sumnje na zarazu dva igrača, a trener obavlja trening u skladu sa stanjem igrača. Pritom dva napadačka igrača GNK Dinama izdvaja i prepušta da samostalno treniraju po posebnom programu koji sami oblikuju uz pomoć novog pomoćnog trenera. Posebno trenira golman GNK Dinama, kao ključna osoba za narednu utakmicu, jer GNK Dinamo ne smije primiti gol. Trener uzima u obzir opcije da su dva igrača zaražena, kao i da nisu, ili je pak samo jedan zaražen te tome prilagođava svoj rad i postavljanje momčadi.
Postignut je dogovor, te svatko od sudionika sustava pripreme nove utakmice preuzima i razrađuje svoj zadatak. Sukladno zadatku, svatko od njih razrađuje svoj plan i odgovara za njega pa se to zove „management by delegation“.
Obzirom da postoji mogućnost da su oba igrača zaražena, kao i da se do utakmice još neko od igrača može zaraziti ili ozlijediti, trener aktivira nekoliko igrača iz redova starijih juniora, a koji igraju u mladoj reprezentaciji Hrvatske. Obzirom da je to zaista nepredvidivo te da se potrebno pripremiti za neočekivane nepovoljnosti, primijenjen je „management by exception“.
U slučaju da ipak nitko nije zaražen te da se napadački igrači GNK Dinama osjećaju spremni, kao i da jedan od ključnih igrača Tottenhama Hotspur F.C. radi ozljede ne igra, dolazi se do „management by result“. Usporedba planiranog i ostvarenog po svim segmentima plana i cilja pokazala je potpuno izvršenje svih zadataka, što je na kraju rezultiralo dobrom pripremom, sa čime se ulazi u utakmicu.
I zaista, sve se za GNK Dinamo ostvarilo povoljno, sve se skladno provelo u vremenu od 7 dana, pa je proces pet međusobno uvjetovanih management by… na kraju pred utakmicu rezultirao željenim management by motivation. Cijela momčad je jako motivirana za igru pa jedva čeka početak utakmice. Sa druge strane, Tottenham Hotspur F.C. je uvjeren u svoju snagu i pobjedu podlegao predrasudi „kroz Zagreb ćemo samo prošetati“, pa je izgubio na svojoj motivaciji i motivacijskoj pripremi za oštru utakmicu koja ih čeka u Zagrebu.
Na sreću sve se dobro završilo pa je momčad zagrebačkog GNK Dinama motivirano i spremno ušla u utakmicu i pobijedila je londonski Tottenham Hotspur F.C. sa 3:0, ali za controllera uvijek ostaje otvoreno pitanje „da li je moglo biti i drugačije?“. Odnosno, moguće su tri posljedice. Stoga je trebalo za svaki zadatak, plan i cilj, u vremenu kojim se raspolagalo, odrediti chech-point kako bi se svakog trenutka, odnosno, nakon izvršenog segmenta vremenskog plana znalo da li je sve u redu i da li se sa 100% realiziranog plana ide prema drugom check-pointu. Dakle, moguće su tri posljedice. Prva posljedica, (1) tiče se treninga igrača koji je trebalo selektirati po svakom pojedinom igraču da se ne ozlijedi, a što je tek djelomično napravljeno sa dva napadačka igrača i golmanom. Odnosno, za svakog je igrača trebalo razraditi vremenski check-point i nadzirati ga. Druga posljedica, (2) odnosi se na postavljanje „objectives“, što se može poboljšati, jer možda ima previše motivacije i samopouzdanja, što u slučaju prvog primljenog gola može značiti potpuni slom motivacije Dinama. Pouzdanje u odličnog golmana, Livakovića, dobro je, ali i to treba limitirati. Treća posljedica, (3) odnosi se na nenadan angažman pomoćnog trenera kao glavnog trenera u važnoj europskoj utakmici, utakmici koja je jedna od najvažnijih u povijesti GNK Dinama. Ta nenadana promjena trenera, može biti neproduktivna pa je možda potrebno, samo za tu utakmicu, angažirati pomoć drugog iskusnog trenera, kao pomoć i podršku novom treneru. Sve to odnosi se na „management by results“. Na sreću sve je dobro završilo. Sustav tako postavljenih chech-pointa predstavlja novu vrstu management by…, a to je management by chech-point.
Korištenje obrazloženja ponašanja i komunikacije pomoćnog, a sad glavnog trenera, u odnosu na suradnike GNK Dinama (Zagreb) u utakmici sa Tottenhamom Hotspur F.C. (London), po principu „management by…“, osiguravalo je cijeloj ekipi siguran rad i pripremu za novu utakmicu u Zagrebu. To je bio važan činitelj na putu do cilja, te je eliminirao nepotrebne stresne situacije prije utakmice, a uz to podržava osobno planiranje svakog sudionika utakmice. Bez tog sistema, ponašanje i komunikacija menadžera u situacijama koje nastaju do utakmice, može rezultirati nepovoljnim ishodom utakmice, što se nije dogodilo i GNK Dinamo je u četvrtfinalu. Ipak, obzirom da je sve savršeno funkcioniralo, ostvaren je cilj, pobjeda, ali i nad-cilj, a to je pobjeda koja sasvim neočekivano vodi zagrebački GNK Dinamo u četvrtfinale Europske lige. Dakle, mogućnosti igrača GNK Dinama su prisutne, a sustav management by… i WEG koncept, oblik su menadžmenta koja potencijal i mogućnosti ekipe GNK Dinama realizira i aktualizira.
Zaključak
Njemački WEG koncept dobar je sustav i primjer uspješnog funkcioniranja svih činitelja poslovanja u uvjetima totalnog menadžmenta. Pritom, ljudski činitelj, promatran kao menadžersko ponašanje i menadžerska komunikacija, prožima cijeli sustav gospodarskih subjekata, a u ovom primjeru i sportskih subjekata. Pozitivna komunikacija i ponašanje svih, prije svega menadžera na svim razinama, važna je, a nju oblikuje i nadzire controller. Stoga je uloga controllera prisutna u svim aspektima poslovnog djelovanja, prije svega funkcije vodstva. Da bi se nadzirale četiri osnovne razine sustava svakog subjekta, odnosno četiri perspektive, financijska perspektiva, perspektiva kupaca, inovacije i perspektivna znanja, kao i procesna perspektiva, potrebno je razraditi model Balanced Scorecard. Balanced Scorecard predstavlja sustav operativnog izvještavanja na razini usporedbe planirano-ostvareno, što je uvjet realizacije cilja. Ono što je posebno važno je da se pomoću Balanced Scorecard zadovoljava uvjet podmirivanja potreba Stakeholdera, a što je uvjet poslovanja bez stresa. Pritom, WEG koncept pokriva i oblikuje cijeli sustav, u čemu je posebno važan most koji povezuje lijevo i desni stup, a to je sustav management by… U tom sustavu management by …, Druckerov management by objectives realizira se postupno, kumulativno, kroz niz potrebnih management by…, sa krajnjim management by result.
Zaključno, istraživanje koje je provedeno na primjeru sada već legendarne utakmice Dinama i Tottenhama, kao i plasiranja GNK Dinama u četvrtfinale Europske lige, potvrdilo je hipotezu ovog istraživanja. Odnosno, hipoteza koja kaže da menadžerska komunikacija u WEG konceptu, u uvjetima totalnog menadžmenta nekog subjekta ili događaja, u visokoj mjeri garantira uspješnu realizaciju zacrtanog cilja, potvrđena je. Potvrđena hipoteza pokazala je da je menadžerska komunikacija u WEG konceptu važna za svaki gospodarski subjekt, ali i za veće sportske organizacije. Odnosno, sport, koji ne spada u oblik poslovanja, barem ne u Hrvatskoj, traži primjenu svih znanstvenih dosega menadžmenta, posebno controllinga i planiranja. U tome je ljudski činitelj, posebno u smislu menadžerskog ponašanja i komunikacije, ključan činitelj uspjeha.
Za vjerovat je da će Njemačka škola menadžmenta konačno naći primjenu i u hrvatskoj ekonomiji, sportu, kao i svim drugim zbivanjima koja traže menadžment i vodstvo.
Literatura
Knjige i članci:
Enciklopedije i Internet
[1] Gulick, L., “Notes on the theory of organization” (1937), in Shafritz, J.M. and Ott, J.S. (Eds), Classics of Organization Theory, 3rd ed., Brooks/Cole, Pacific Grove, CA, 1992.
[2] L. E. Boone & D. L. Kurtz: „Management“ 3rd edition, McGraw-Hill, Inc. SAD, 1987.
[3] Drucker, P.: „Practice of Management“, Heinemann, 1961.
[4] Koontz, H. & O’Donnell, C.: „Principles of management an analysis of managerial functions“, McGraw-Hill Book Company, New York, 1972., str. 46-49.
[5] Bateman, S. T. & Zeithaml, P. C.: „Management Function & Strategy“, 2nd edition, Richard, D. Irwin, Inc., 1993.
[6] Gatewood, R. D. & Taylor, R. R. & Ferrell, D. C.: „Management: comprehension, analysis, and aplication“, Irwin, 1995. str. 6-8.
[7] Certo, S. C. & Certo, S. T. : „“Modern management“, Prentice Hall, 1997.
[8] Griffin, R. W.: „Management“, 11th edition, South-Western Cengage Learning, Mason, 2011. str. 5.
[9] Encyclopedia of Management, 6th edition, GALE Cengage Learning, United States of America, 2009., str. 517.
[10] Griffin, R. W.: Management, 11th edition, South-Western Cengage Lerning, Mason, 2011., str. 8.
[11] www.controllerakademie.de
[12] Dr. dr. Albrecht Deyhle, osnivać je i vlasnik prestižne Controller Akademie AG u Zurich ali i u Njemačkoj.
[13] Drucker, P.: „Practice of Management“, Heinemann, 1961.
[14] Luković, T. „Planning and Controlling, Separable or Symbiotic Functions of Management”, Conference OFEL 2014, Dubrovnik 2014.
[15] Kreitner, R. & Kinicki, A.: „Organizational Behaviour“, Irwin, Michigan University, 2013., p 429
[16] Luković, T. & Lebefromm, U.: „Controlling, planom do cilja, Druga knjiga“, Sveučilište u Dubrovniku, Dubrovnik 2014., str. 50
[17] Isto, od 67 do 69
[18] Deyhle, A., Controller-Praxis, Führung durch Ziele – Planung – Controlling, Band II, Verlag für ControllingWissen AG Offenburg, 2003., str. 164
[19] Isto, p. 164
[20] Luković, T. & Lebefromm, U., Controlling, Konzept und Fälle, Erste Auflage, Engelsdorfer Verlag, Leipzig, 2010., str. 109., Slika 36.
[21] Vidjeti poglavlje 2.1. u Luković, T. & Lebefromm, U.:, Controlling, Konzept und Fälle, Erste Auflage, Engelsdorfer Verlag, Leipzig, 2010., str. 105 – 117
[22] Više vidjeti u knjizi Luković, T. & Lebefromm, U.:, Controlling, Konzept und Fälle, Erste Auflage, Engelsdorfer Verlag, Leipzig, 2010., str. 138, prilagođeno prema Deyhle, A., Controller-Praxis, Führung durch Ziele – Planung – Controlling, Band II, Verlag für ControllingWissen AG Offenburg, 2003., str. 82/83.
[23] Obrazloženje lijevog i desnog stupa nalazi se u knjizi Luković, T. & Lebefromm, U.: „Controlling, planom do cilja, Druga knjiga“ Sveučilište u Dubrovniku, Dubrovnik 2014. u poglavlju 7.
Europska asocijacija za sportski menadžment
Hrvatska olimpijska akademija
Hrvatski olimpijski odbor
Sport Business Chain
UP Energy Beverages
Galaxy travel agency
Međimursko veleučilište u Čakovcu
Koestlin
Hrvatska udruga profesionalnih sportaša
Sophico
Visoka poslovna škola PAR
Visoka škola Aspira
Kineziološki fakultet u Zagrebu
